皆様お元気ですか、名もなきキャリコンこと敬天愛人です。
私は以前に介護業界の総務部で採用・人事担当をしていました。
退職してからもありがたいことに、
当時お世話になった職員の方からお誘いを受けて、
大笑いしながらお酒を飲んだり、
真面目に楽しくキャリアビジョンを語ったり、
情報交換をさせて頂いています。
今回はそんな介護業界の「働き方改革」についての記事です。
介護現場の実態
私が在職していた時も人材不足が大きな課題でもありましたが、
すでに現場では、
きちんと出勤してくれる人がいれば助かるレベル
で困っているそうで、
清掃員など単純労働の労働力を外国人へ依存するなどの対応、
慢性的な人材不足と人材の質の低下が進んでいるようです。
福祉業界4位の大手で採用担当をしている友人が居ますが、
話を聞くとかなり厳しいようです。
あまり打つ手もないのかなと思います。
あ、もちろん私に相談して頂ければ多少のノウハウはありますので、
パートナーとしていつでもお役に立てると思います。
しかし、これではヒューマンケアの向上や
地域福祉の実現など夢のまた夢ですね。
人材が居ないのですから。
福祉の理念とは何なのか？
ヒューマンケアサービスとは一体何なのか？
利用者のために・・・と言い続けても、
小さなミスからの大事故や不祥事など、
恐ろしい未来が待っているのではと危惧しています。
津久井やまゆり園事件
約一年前に起きた
相模原市「津久井やまゆり園」の
障害者19人が殺害された事件を覚えていますか？
本当にいたたまれない悲しい事件でした。
でも、あの事件はどこの施設でも起こる可能性あります。
夜間の職員体制はどこも手薄で、
きちんとした施設でも年老いた警備員が一人居るか居ないかという感じですから。
数人に押し入られたらアウトです。
私はあの事件が起きる一か月前に福祉業界から身を引いたのですが、
思うところがあり、その後、
自身のキャリアコンサルティングスキルの向上と、
精神・身体障がい者の就職支援を学ぶため、
就労移行支援事業所で短期間働いていました。
以前に在職していた中規模(300人程度)の職場と比べ、人事制度、
とくに管理職のマネジメントに
大きな問題を抱えていると実感し、
小規模(30人程度)の福祉事業所の実態と弱点がよく分かりました。
支援に関しては頑張っているのですが、
経営視点やマネジメント視点が片手間となり、
事業戦略策定や職員の管理まで手が回らない現状でしたね。
教えられる人もノウハウを持った人も少ないです。
横の繋がりもあるにはあるのですが、
技術継承などをやる感じではなく閉鎖的な印象です。
業界全体がこんな状況なのに、
同業でつまらない縄張り争いまであるみたいですから困ったものです。
最終的なシワ寄せを被るのは利用者様やその保護者様なのです。
一方で、大局的な視点では、昨年12月に厚労省が発表した
介護職の有効求人倍率が3.46倍(パート含)になっていて、
2025年には全国で38万人の介護職員が不足する予測が発表されています。
行政でも無料で介護資格を取得できる制度や
職業訓練などを行っていますが、
これは根本的な解決にはならないでしょう。
「足りないのは人手ではなく『管理職』」
というのも、
介護現場に最も不足しているのは、
現場スタッフよりも
マネジメントクラスの管理職だと思うからです。
介護保険法では各事業所に1人の管理者を置くことが定められていますが、
実際にはこの管理者の能力と、
サービス提供責任者などの副管理者のマネジメント能力が、
事業所のキャパシティ、スタッフの労働環境、
業務負荷、売り上げを左右します。
私が以前に在籍していた法人の
訪問介護事業所(在宅介護サービス)などは、
スタッフの適正配置や迅速な対応で
キャパシティを生かすことが出来る事業の代表です。
生産性と経営効率の重要性
重要なのは生産性と経営効率を上げることです。
臨機応変な時間管理能力があれば、同じ経費、人員配置でも、
効率よいシフトとの組み合わせ、更に訪問介護するスキマ時間をうまく使えば、
一人当たりの時間当たり採算の向上と人件費削減につながるわけです。
そして、介護保険や補助金、加算の特長を掴んだ経営手法で両輪を回します。
実際に管理職を入れ替えるとどうなったと思います？
2年間で売上1.5倍上昇、
離職率が３％以下になりました。
これ本当の話です。
ハッキリ言って人件費が下がった人事異動でしたが、
適正な人員配置と職員への動機づけでこのくらいの違いが生まれます。
採用担当と現場の連携がうまくとれていると相乗効果も大きいですね。
マネジメント能力が高ければ定着率も上がり、
採用の募集経費も減らすことが可能になり、
どんどん良いスパイラルで営業収支がプラスになるわけです。
管理職不足を推考
では、どうすれば介護業界に優秀な管理職が増えるか。
もちろん中途採用で管理職候補の人材が確保できればいいのですが、
介護業界は管理職志望者自体が非常に少ないです。
私の経験では、管理職を任せられる中途採用人材は
5年間の統計で一人か二人でした。
それに他業界から優秀な管理職を介護業界へ転職させることは、
給与などの条件面でまず無理があります。
人事制度が追い付いていないため、
他業種からの能力査定が適正に行えないのも不利です。
こういう優秀な管理職を引き抜いたり連れてくるなら、
実務のナンバー1に配置し、
権力と影響力を持った抵抗勢力を抑えながら抜本的な改革を行わないと、
既存の職員が受け入れないのも問題です。
キャリア理論で推考
たとえば、下の図は組織の3次元モデルという概念で、
高さは職位の種類、底辺は職能の種類、
中心軸に近づくほど権力と影響力を獲得するという概念図です。
組織の在り方、システムを変える時は職能の種類や職位(肩書・役職等)を
変える必要がありますので、
中心軸を無理やり横にずらす作業を行うわけですね。
組織文化の軸を変える作業とも言えます。
組織の3次元モデル
軸をずらせば当然中心軸付近に居た権力者やベテランの主要な人材が
端に追いやられるわけで、当然、反発を招くわけです。
少し見づらくてすいませんが、ちょっと極端に説明すると、
中心軸をずらして組織開発したのが青い円錐で、
一時的に取り残された
キャリアの人たちが赤い円錐部分になります。
組織開発後
こういった荒療治は極度な外部環境に適応するために引き起されるものです。
福祉業界で言えば措置費から介護保険制度への変更という
大きな外部環境の変化に晒された時期で、
高度な経営手腕への移行が迫られていた時期が当てはまります。
社会福祉法人の財務監査なども、
昔はものすごく適当だったそうですから、
経営システムの見直しが急務だったのです。
ただ、この3次元モデルもずらされた軸は
経営陣の交代や時間と共に戻っていくものなので
一時的なものとも言えますけどね。
話は戻りますが、税金や補助金を投入して未経験者を勧誘したところで、
離職者も多く、人手不足は根本的に解消しないのです。
一般企業でも優秀な福祉系の学生が欲しい企業もあるでしょうし、
日本の労働人口は確実に減少していきます。
結局は対処療法ですし、
社会保障費が約32兆円で国家予算の３分の1
という現状を考えても限界があるはず。
それよりもマネジメントを育成できる環境、
例えば福祉業界における雄と言える法人のロールモデルを共有し、
事業規模や形態に合わせたキャリアパスを整備すること。
未来に希望が持てるキャリアビジョンと人事制度を構築し、
古い組織文化に縛られない自由な発想と行動力、
介護業界の垣根を越えてWin-Winの関係作りが出来る、
真のリーダーシップを持つ人材や先駆けとなる組織が出現しなければいけないと、
介護業界に携わった者として、キャリアコンサルタントとしてしみじみ思うのでした。
まとめ
介護職員が38万人不足する未来は遠い話ではありません。
我々も他人ごとではなく、
10年、20年、100年先を見据えたビジョンを共有し、
業界の垣根を超え、日本国民としてこの転機にどうあるべきか、
どのようにこの危機を乗り越えていくかを考え、
一刻も早い実践的な行動を迫られているのではないでしょうか。
介護の働き方改革、一緒に福祉の未来を切り拓く、
お手伝いをしたいものです。
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お忙しいところ、お読みいただきありがとうございましたm(_ _)m
「働き方改革」の記事です、宜しければ参考にして下さい。
